Nye styrings- og budgetmodeller i finansektoren

Pengeinstitutter har i forhold til andre typer virksomheder en særlig struktur, idet de kundevendte aktiviteter typisk foregår gennem filialer, som har decentralt ansvar i varierende grad. Samtidig indebærer lovgivningen, risikostyring, marketing-synergier, it-systemer og de enkelte institutters strategiske valg af samarbejdspartnere, at central styring og koordinering har en væsentlig betydning. Dette indebærer både særlige styringsmæssige udfordringer og muligheder – og projektets udgangspunkt er forskellige pengeinstitutters valg af, hvorledes disse hensyn håndteres, samt hvilke fordele og ulemper det indebærer.

Budgetter har traditionelt været et af hovedelementerne i de fleste virksomheders økonomistyring, men de senere år har der blandt mange været rejst kritik af traditionelle budgetter, og nye styringsmodeller har været foreslået. Det har både i litteraturen og blandt kritikere været anført, at traditionelle budgetter er ude af trit med den omskiftelige omverden organisationer står overfor i dag, samtidig med at budgetter er tidskrævende og motiverer til diverse former for ”gaming”. På trods af denne kritik ser det ud til, at virksomheder fortsat anvender budgetter, og i de finansielle virksomheder, der arbejder med Beyond Budgeting modellen, ser ud til at ende ud med en styringsmodel, der fortsat har væsentlige træk, som minder om det vi kunne kalde ’traditionelle budgetter’.

Ser man på nogle af de nyere eksempler på, hvordan virksomheder udvikler andre styringsmodeller end sædvanlige budgetter, ser det dog ud til, at de i mindre grad involverer den decentrale organisation i forbindelse med fastlæggelse af budgetmål. I stedet fastsættes disse ud fra eksterne benchmarks. På trods af, at budgetinvolvering er blandt de mest udforskede emner indenfor budgettering, så vil en dybere forståelse af konsekvenserne ved den mindre budgetinvolvering derfor være relevant i relation til de nyere budgetteringsmodeller, herunder hvorvidt den mindre grad af involvering vil resultere i mindre slack (luft i budgetterne).

Blandt kritikerne af traditionelle budgetter foreslås også en anderledes måde at gøre tingene på også for så vidt angår præstationsevaluering og bonusberegninger. Evalueringer skal i højere grad fokusere på relative mål og benchmarking, hvorfor forskning indenfor disse områder ligeledes vil kunne give ny indsigt i, hvordan elementerne i en styringsmodel fungerer også i et pengeinstitut. Hvis budgetmodellerne ændres, vil medarbejderne skulle forholde sig til en anderledes måde at planlægge og følge op på, og det rejser derfor også spørgsmålet om, hvordan en given organisations medarbejdere vil fungere under ændrede styringsmodeller?