Case om styringsparadigmer og social kapital: går effektiviseringer og medarbejdertrivsel hånd i hånd? – udfordringer fra psykiatrien

Lene Geertsen, Ann Starbæk Bager

Publikation: Bidrag til tidsskriftTidsskriftartikelFormidling

Abstrakt

Med New Public Management som styringsform har fokus gennem de seneste år været på målopnåelse (KPI), for at skabe høj produktivitet og kvalitet indenfor bl.a. sundhedsvæsenet. Ledelsesmæssigt ønskes samtidig et godt psykisk arbejdsmiljø og medarbejdertrivsel. Teorien om virksomheders sociale kapital inspirerer til ledelsesmæssige handlemuligheder, der skaber udvikling qua medarbejdernes kreativitet, samarbejde og faglige ekspertise i organisationen.

CASE-INTRODUKTION
Dagens offentlige ansatte skal navigere i spændingsfelter mellem ofte modsatrettede rationaler og dertilhørende krav (Majgaard 2016; Rennison 2011). I den forbindelse skal offentlige ledere fx forvalte effektiviseringskrav samtidigt med at have øje for et godt psykisk arbejdsmiljø og medarbejderes trivsel. Casen sætter fokus på denne dualisme i sundhedsvæsenet i forbindelse med en lokal udfordring på et ambulatorium i psykiatrien, hvor New Public Management (NPM) og Key Performance Indicators (KPI) er daglig effektiviseringskost.

Et fokusgruppeinterview[i] med deltagelse af medarbejdere fra psykiatrien peger på, at sundhedspersonalet har stor forståelse for, at der er behov for styring inden for det offentlige. De kan nævne flere positive effekter af de seneste årtiers fokus på effektivisering og resultatopnåelse indenfor sundhedsvæsenet, eksempelvis nedbringelse af ventelister. For år tilbage var det almindeligt at have 3-6 måneders ventetid på udredning i et ambulatorium i psykiatrien, hvor det i dag er sådan at ventetiden, i langt de fleste tilfælde, er nedbragt til max 30 dage. Men samtidig peger fokusgruppen på en grundlæggende mistillid til systemet såvel som til ledelsen, hvilket kan ses som en bivirkning af det store fokus på opnåelse af de opstillede KPI-mål.

Mistilliden hos medarbejderne kan true det gode arbejdsmiljø, kreativiteten og trivslen i organisationen og dermed modarbejde de ønskede effektiviseringer og den høje kvalitet. Hvis der tages afsæt i forskningen om virksomheders sociale kapital (Olesen m.fl. 2008), så peges der her på, at trivsel og arbejdsglæde fint kan gå hånd i hånd med høj produktivitet og kvalitet. Men hvad skal der til for at det sker? Jo, ifølge teorien kræver det god ledelse, et godt psykisk arbejdsmiljø og et godt kollegaskab!

Casens omdrejningspunkter bliver således styringsmekanismerne i det offentlige. Dette involverer konsekvenserne ved den valgte styringsform og hvilke ledelsesmæssige grundsten, der indgår i opbygningen af en høj social kapital på arbejdspladsen. Et læringsfokus kan således være, hvilke konkrete ledelsesmæssige handlemuligheder, der kan lægges op til i den enkelte organisation, når vi gerne vil have fokus på at skabe en høj produktivitet / kvalitet indenfor sundhedsvæsenet. Samtidigt med at vi ønsker at understøtte en arbejdsplads, hvor medarbejderne trives og kan bidrage til faglig udvikling gennem deres kreativitet og faglige ekspertise.

Nedenfor tegnes et billede af hverdagen på et ambulatorium i psykiatrien og undervejs trækkes der på empiriske indsigter fra førnævnte fokusgruppeinterview, overfor teori og undersøgelser om virksomheders sociale kapital (Olesen m.fl. 2008; Kristensen 2010). Først gives en kort beskrivelse af fokusgruppeinterviewet som metode, inkl. en præsentation af hvordan empirien er indsamlet og analyseret.
OriginalsprogDansk
TidsskriftLederliv.dk
Vol/bindCase-samling
Antal sider13
StatusUdgivet - 3 dec. 2018

Citationsformater